Las 4 razones principales por las que los controles de costes en la construcción no logran evitar los sobrecostes

La mayoría de las empresas constructoras cuentan con equipos financieros que han tomado las medidas obvias para aumentar la eficiencia y evitar los sobrecostes. Han acortado los ciclos de revisión, han añadido puntos de control para la conciliación y han instado a los jefes de proyecto a que proporcionen información más frecuentemente. Aun así, los sobrecostes siguen produciéndose.

En lugar de achacarlo a una falta de esfuerzo o de diligencia, lo que a menudo frena la reducción de los riesgos relacionados con los costes en la contratación general es el momento en que se transmite la información esencial sobre el trabajo y los costes, así como la fragmentación de ese proceso, entre los departamentos de operaciones y de finanzas del proyecto. Cuando los datos llegan demasiado tarde a los responsables de la toma de decisiones, ya se ha cerrado la ventana de oportunidad para intervenir.

Los siguientes patrones explican por qué los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con el riesgo de costes dejan de mejorar, incluso cuando tu equipo está trabajando más duro que nunca.

1. La comunicación entre el terreno y la oficina sigue sin estar coordinada

En la mayoría de los entornos de construcción, los datos de la obra llegan a los sistemas financieros tras sufrir retrasos, ser reinterpretados o ser transferidos de forma incompleta. Los responsables de proyectos y de finanzas deberían poder acceder de inmediato a la información introducida sobre el terreno en tiempo real. Sin embargo, esta suele quedar atrapada en hojas de cálculo, correos electrónicos o herramientas que no se sincronizan con los sistemas administrativos.

Hay varios factores que hacen que este problema sea persistente:

• Fragmentación del sistema: los sistemas dispersos obligan a realizar traspasos repetidos y a volver a introducir datos sobre el tiempo, la cantidad y el avance del trabajo, lo que provoca retrasos y pérdida de contexto en cada paso.
• Restricciones de acceso: Son pocos los miembros del equipo que pueden facilitar o recuperar datos directos del proyecto, lo que genera cuellos de botella.
• Informes informales bajo presión: el personal sobre el terreno recurre a formas de comunicación improvisadas cuando el tiempo apremia, y esas actualizaciones se pierden o se traducen incorrectamente antes de llegar al departamento financiero.
• Sistemas financieros a posteriori: la mayoría de las plataformas contables están diseñadas para el registro a posteriori, no para registrar aprobaciones o cambios en tiempo real desde el terreno.

El resultado es una falta de coordinación persistente. Los errores y los malentendidos se acumulan, y los controles del proyecto no alertan del riesgo a tiempo para que se pueda intervenir de forma eficaz.

2. El cálculo manual de los costes de los trabajos hace que los equipos se retrasen

Los registros de costes y las órdenes de modificación suelen llegar al departamento financiero días o semanas después de que se hayan producido cambios en el proyecto. La precisión en el cálculo de los costes del proyecto requiere una integración en el momento en que se producen los hechos, no una conciliación a posteriori. Sin embargo, el retraso en el flujo de trabajo hace que la detección de sobrecostes siempre vaya un paso por detrás.

Las causas subyacentes son de carácter estructural:

• Introducción manual de datos: La mayoría de los sistemas antiguos y básicos requieren la importación a posteriori de la actividad sobre el terreno, en lugar de la captura en tiempo real.
• Procesos de aprobación independientes: el seguimiento y la aprobación de las órdenes de modificación se gestionan al margen de los controles financieros, lo que provoca un retraso persistente en las actualizaciones.
• Silos de sistemas: los sistemas de proyectos y financieros, al estar desconectados entre sí, impiden realizar comparaciones cruzadas inmediatas y dificultan la auditoría.
• Intervención a posteriori: los responsables solo pueden actuar una vez que los costes ya se han contabilizado, lo que limita la capacidad de corregir el rumbo antes de que el impacto financiero sea definitivo.

Las correcciones cruciales siempre llegan tarde. Los sobrecostes y los errores en las previsiones se convierten en algo habitual en lugar de ser excepciones, no porque el equipo no esté prestando atención, sino porque la estructura de los datos impide actuar a tiempo.

3. La facturación y el flujo de caja se ven afectados por los problemas en los procesos de trabajo

Sin datos actualizados y contrastados, la facturación y el cobro se alejan de la realidad del proyecto. La automatización en las fases iniciales debería garantizar que la precisión de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar se mantenga alineada con los hitos del proyecto. En cambio, los procesos manuales inconexos ralentizan cada ciclo y generan riesgos recurrentes.

Entre los puntos conflictivos se encuentran:

• Seguimiento manual de las aprobaciones: El personal de cuentas por pagar y cuentas por cobrar dedica tiempo a hacer un seguimiento de las aprobaciones y a conciliar los asientos por lotes, en lugar de procesarlos.
• Falta de aprobaciones móviles: los flujos de trabajo de aprobación a distancia y móviles suelen no estar disponibles o resultar demasiado rígidos para los plazos de los proyectos.
• Facturación fuera del sistema: Los requisitos de facturación específicos, como las retenciones, los formatos de la AIA y las renuncias a derechos de retención, suelen gestionarse fuera de los sistemas centrales, lo que aumenta el riesgo en cada paso.
• Retrasos en la presentación de informes sobre cuentas por cobrar: sin una visión oportuna de las cuentas por cobrar pendientes y los costes, resulta imposible intervenir a tiempo.

Los retrasos habituales en la facturación y la contabilización de cobros persisten, no por una mala ejecución, sino porque la estructura del proceso los hace prácticamente inevitables.

4. Las variaciones en la cadena de suministro pasan desapercibidas hasta que es demasiado tarde

La visibilidad en tiempo real de la cadena de suministro debería poner de manifiesto las variaciones en el coste de los materiales antes de que repercutan en el coste del proyecto. Cuando el inventario y las compras no están vinculados a las finanzas del proyecto, esas señales pasan desapercibidas. Para cuando se confirma un repunte, una escasez o un exceso en el coste de los materiales, la erosión del margen ya está en marcha.

Los factores que influyen siguen un patrón ya conocido:

• Seguimiento disperso: el seguimiento del material y del estado de los pedidos de compra se realiza a través de correos electrónicos, documentos y portales no integrados, sin una visión global centralizada.
• Ausencia de señalización de excepciones interrelacionadas: al no existir una única fuente que vincule el uso de las existencias con los calendarios de los proyectos, las discrepancias pasan desapercibidas hasta que el problema ya se ha agravado.
• Solo actualizaciones periódicas: los equipos sobre el terreno y de oficina esperan a los ciclos de presentación de informes programados y no pueden detectar discrepancias en tiempo real.
• Trabajo predictivo manual: La generación de alertas sobre desviaciones de costes requiere un esfuerzo manual considerable, si es que llega a realizarse.

Las interrupciones y los sobrecostes se acumulan sin que nos demos cuenta hasta que ya se han asumido los compromisos del proyecto. En ese momento, las medidas correctivas adoptadas en una fase tardía rara vez permiten recuperar el margen.

La causa fundamental es estructural, no conductual

Las comprobaciones periódicas, las revisiones de nivel superior y un mayor control interno no modifican los resultados subyacentes cuando la estructura de los datos no ha cambiado. La verdadera limitación es la sincronización y la arquitectura de los procesos. Los flujos de trabajo fragmentados y desfasados mantienen la información vital al margen del ciclo del proyecto y de las finanzas hasta que es demasiado tarde para actuar.

La mejora incremental se estanca porque las decisiones y las oportunidades de intervenir se pierden en el origen, a lo largo de múltiples etapas, y no solo en el momento de la contabilidad o la revisión. Añadir más controles a métodos obsoletos no hace más que agravar la carga sin resolver la deficiencia. La mejora sostenible solo se consigue cuando se reestructuran los procesos previos para recabar datos limpios y útiles en tiempo real, y se coordina entre todos los equipos de la organización.

El ERP para la construcción traslada los controles a una fase anterior del proceso

Acumatica Construction Edition ofrece a los responsables financieros y de proyectos la posibilidad de adelantar los controles y la información esenciales, recopilando los datos de los proyectos y los costes en el momento en que se generan, en lugar de hacerlo a posteriori. La plataforma sincroniza los flujos de trabajo de campo, de proyectos y financieros en tiempo real, lo que permite aprobaciones integradas, alertas inmediatas de excepciones y un control proactivo en todas las fases del proyecto.

El resultado práctico: se puede acceder a la información cuando y donde se necesita, lo que reduce los fallos recurrentes en cuanto a precisión y plazos que generan riesgos de costes. Los equipos financieros obtienen un control objetivo y en tiempo real sobre los riesgos financieros y de los proyectos. Los gestores de proyectos trabajan con las cifras más recientes. Y la organización pasa de una situación crónica de apuros de última hora a una intervención proactiva y temprana.

Como dijo Bob Scott, director financiero de Carma Group, cliente de Acumatica: «Si quieres quedarte en los 5 millones de dólares, te vale con QuickBooks. Pero si quieres crecer más allá de esa cifra, es totalmente imposible. Es como conducir a ciegas».

Recuerda que el patrón es estructural. La solución también tiene que serlo.