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De repente, no es competitivo
Anura Warnakulasooriya, que se había licenciado en Estados Unidos y trabajaba en el sector tecnológico, recibió una llamada de su padre, Dayasiri. "Recibí una llamada de SOS de papá, que me dijo que tenía muchos trabajadores pero poco trabajo", recuerda Anura. "Lo primero que hice fue ir a China para ver cómo competir".
El viaje fue una experiencia aleccionadora, en la que aprendió que la empresa familiar no podía sobrevivir compitiendo a precios tan bajos. "Así que me fijé en lo que no podían hacer, en lo que no querían hacer, y ahí es donde podíamos marcar", dice.
De vuelta a Sri Lanka, se centró en una nueva estrategia empresarial y empleó un nuevo enfoque para el negocio que ya contaba con una historia tan rica. En lugar de crear grandes cantidades de bienes de consumo, Midaya podía fabricar artículos de alta calidad hechos a mano y atender a una clientela que necesitaba cantidades más pequeñas. En lugar de depender de cinco o seis marcas muy grandes, la empresa podría ampliar su red estableciéndose en Europa y el Reino Unido y ofreciendo productos de gama alta a una amplia variedad de clientes.
En lugar de hacer figuritas, Midaya fabrica una gran variedad de cerámicas, desde lámparas a jarrones, pasando por accesorios de moda o adornos de cocina, y las vende a diversos nichos de mercado. Anura también ha abierto dos tiendas para vender sus propias cerámicas.
Operaciones ineficaces
Armado con un nuevo plan, Anura abordó entonces las operaciones, que sabía que debían ser mucho más eficientes y racionalizadas si quería que la nueva estrategia tuviera éxito. La empresa funcionaba con Tally (un paquete de contabilidad de la India) y utilizaba Google Sheets y Open Office para gestionar el resto de datos.
"Teníamos un proceso manual que estaba bien, pero nuestro mayor problema era la duplicación de datos", dice. "Recopilamos muchos datos, por ejemplo, sobre calidad y rechazos. Asegurarnos de que los datos no se duplicaban era un engorro".
Intentar hacer un seguimiento de los productos a medida que pasaban por el proceso de fabricación era, en el mejor de los casos, agotador.
Fabricar un artículo de cerámica a medida requiere entre 14 y 16 pasos, explica Anura. La biblioteca de números SKU de la empresa se cuenta por decenas de miles. Pero en un momento dado pueden estar fabricando 300 artículos diferentes para entre 12 y 20 clientes distintos. Algunos artículos tienen que pasar varias veces por departamentos específicos para llegar a la producción final.
"Por ejemplo, algunos artículos deben someterse a tres cocciones tras otros procesos, por lo que nuestra producción puede llegar a ser bastante complicada", explica. "Casi todos los artículos son exclusivos, así que no cogemos ese artículo y lo reproducimos para nadie más. Y recuerde, todo está hecho a mano. Utilizamos moldes para obtener una forma básica, pero el acabado, el pulido, el esmaltado y todo lo demás se hace a mano."
Fabricar objetos de cerámica a mano requiere una habilidad increíble. "Se tarda un año en formarse en el arte de la fabricación; tenemos magos de la cerámica", dice Anura. "Lo que hacen mucha gente no cree que se haya hecho a mano".
Demasiadas existencias
Sin un recuento exacto del inventario, Midaya fabricaba más productos para asegurarse de que no se les acabaría si algo se rompía o agrietaba. Sin buenos datos para saber qué tipo de producto, color o cliente era más rentable, seguían fabricando cualquier cosa para cualquiera. El exceso de inventario inmovilizaba efectivo y reducía los beneficios.
Lista de deseos ERP
Anura, que trabajó en tecnología antes de incorporarse a la empresa familiar, sabía que necesitaba acceder a mejores datos y tenerlos todos en un solo sistema.
"Busqué un sistema ERP durante un año, pero no tenía presupuesto para un ERP caro y de gama alta como SAP, que nos habría llevado mucho tiempo implantar", dice. "Probé con alguien local, pero cuando vieron nuestros procesos, me dijeron que su producto no estaba orientado a algo tan complicado".
Entonces se fijó en un ERP popular y vio una demo, pero las comprobaciones de referencias le orientaron en otra dirección.
"En aquella época eran caros y un amigo del Reino Unido me dijo que la mayoría eran complicados y difíciles de usar. Así que no me inspiraban mucha confianza. También me informó de que la mayoría cobraban por número de usuarios, y yo no estaba seguro de a cuántos llegaríamos una vez empezáramos a formar a todo el mundo."
