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AcumatiCares
Llega un momento en las empresas medianas de crecimiento orgánico en que los ejecutivos se dan cuenta de que los
procesos que utilizan no pueden escalar más. En CoachComm, que fabrica auriculares para
entrenadores, locutores y aplicaciones industriales, el propietario Peter Amos se dio cuenta de que su tecnología heredada
tecnología heredada estaba frenando el crecimiento de la empresa. Como muchos propietarios de pequeñas empresas, había oído
que las implantaciones de ERP podían llevar años y costar millones, y a menudo se salían del presupuesto,
Amos afirma que tardó años en superar estas ideas erróneas.
Pero revisar cómo la empresa con sede en Auburn, Alabama, procesaba manualmente los datos a través de
varias aplicaciones heredadas le obligó a superar sus dudas. Lo más revelador fue cómo
CoachComm intentaba gestionar su MRP manualmente, lo que requería un empleado a tiempo completo.
"Lo que hacemos es relativamente complejo", dice Amos. "No construimos cohetes, pero estamos
probablemente cerca. Fabricamos internamente placas de circuitos con más de 3.000 piezas por unidad. Gestionar todas
para asegurarnos de que tenemos lo que necesitamos en cada momento para las distintas
placas de circuitos que construimos es toda una tarea".
Los auriculares de CoachComm también incluyen plásticos, componentes metálicos y otros materiales. Algunos
de sus productos se fabrican por encargo, mientras que otros se fabrican en stock.
La empresa vende directamente a sus clientes entrenadores, entre los que se encuentran cientos de institutos y colegios, la NFL y la Liga Canadiense de Fútbol.
la NFL y la Liga Canadiense de Fútbol. También vende a través de distribuidores
locales y nacionales, como 30 Rock de la NBC, The Tonight Show y MSNBC, entre otros clientes.
algunos clientes. CoachComm también almacena existencias para apoyar a su equipo de servicio de campo.
Nuestro personal hacía un excelente trabajo de gestión manual, pero el MRP era una tarea imposible", afirma Amos.
imposible", afirma Amos. Para asegurarse de que nunca se quedaban sin piezas, la empresa sobreabastecía sus
y el inventario se disparó. "Nos cubrimos en exceso porque teníamos miedo de quedarnos sin piezas.
miedo de quedarnos sin algo, en lugar de saber realmente lo que pasaba", afirma Amos.
Una persona gestionaba manualmente las hojas de cálculo del MRP, que incluían datos de las órdenes de compra, las órdenes de servicio, los niveles de existencias y las futuras órdenes de trabajo.
de compra, órdenes de servicio, niveles de inventario y futuras órdenes de trabajo. Tras añadir los nuevos datos, una
actualización tardaba entre 45 minutos y una hora.
"Luego hay que descifrarlo todo y establecer prioridades", dice Gardner Swindall, Senior
de la cadena de suministro. "Nuestro planificador de inventario tenía que ir a ver lo que tenía que construir, y
y las fechas de caducidad. Luego teníamos que volver a ejecutar (la hoja de cálculo) porque los
materiales necesarios no estaban en la hoja de cálculo"."Tenemos hasta 25 niveles de componentes para nuestros productos acabados", añade. "Ese proceso
se aplicaba a los premontajes, que pasaban a los subconjuntos, hasta llegar al nivel de la placa de circuito".
de circuitos"."Todos los días lo hacíamos manualmente", continúa Swindall. "Llegamos a un punto en el que
intentábamos hacerlo tres veces a la semana, pero si lo hacíamos, podíamos perder pedidos, así que teníamos a alguien que lo hacía todos los días".
alguien que lo hiciera todos los días".
Aplicaciones desconectadas
CoachComm luchaba por conciliar manualmente los datos de sus sistemas independientes, que incluían
Aptean Southware, Infor CRM (antes Sales Logix) y Agile, así como otras aplicaciones.
así como algunas otras aplicaciones. Estas aplicaciones locales contenían datos históricos de casi 30 años.
casi 30 años. Sin embargo, los datos no eran uniformes. Los nombres de los clientes, los números de
otra información no eran coherentes dentro de esas aplicaciones y requerían una gran cantidad de conciliación manual para cada proceso de la organización de fabricación.
manual para cada proceso de la organización de fabricación.
Me daba pavor cambiar de Southware; todo lo relacionado con cambiar de sistema me resultaba aborrecible", afirma Amos.
para mí", dice Amos. "He oído y visto tantas malas historias de empresas que cambian de sistema, aunque sea de un sistema a otro.
de un sistema a otro. Llegó un punto en el que nuestro software, por bueno que fuera, no era adecuado para nuestro tipo de negocio.
simplemente no era adecuado para nuestro tipo de negocio y lo que hacemos. Finalmente, decidimos que teníamos que dar el salto".
dar el salto".
Los sistemas desconectados dificultaban el intercambio de información y la recopilación de datos para ventas o atención al cliente exigía un trabajo adicional.
ventas o atención al cliente requería un trabajo extra, dicen los ejecutivos.
Desde el punto de vista de las ventas, el CRM no permitía ver el inventario, los detalles de envío ni otros datos que pudiéramos querer ver, como las solicitudes de asistencia", afirma Mike Whitley, vicepresidente de ventas.
datos que pudiéramos querer ver, como los tickets de soporte", dice Mike Whitley, Vicepresidente de Ventas.
"Dedicábamos una cantidad desmesurada de nuestro tiempo a peinar la información, lo que no era el
mejor uso de nuestro tiempo. Incluso cuando obtenía la información de otros sistemas, la integridad de la información era, en el mejor de los casos, sospechosa".
información era, en el mejor de los casos, sospechosa".
El equipo de ventas utilizaba el sistema CRM para enviar pedidos al servicio de atención al cliente, que operaba
en Infor CRM. "Tenían que convertir completamente esos números de pieza en otro conjunto de números de pieza
números de pieza y entrar manualmente", dice Whitley. "Tampoco teníamos visibilidad de todo el camino a través de
tickets de soporte".
El servicio de atención al cliente, el soporte técnico y los equipos de servicio de campo trabajan bajo un mismo paraguas pero
tienen funciones independientes. Cada equipo carecía de visibilidad de las órdenes de servicio para comprender lo que se hacía durante las llamadas de servicio.
durante las llamadas de servicio. En su lugar, tenían que localizar a la persona que realizaba el servicio para preguntarle qué se había hecho.
servicio para preguntar qué se había hecho.
Para una empresa que se enorgullece de ofrecer el mejor servicio al cliente, la entrega de información y productos a clientes que siempre necesitan respuestas rápidas se estaba convirtiendo en un problema.
y productos a clientes que siempre necesitan entregas rápidas se estaba convirtiendo en un problema.
La falta de información también suponía un obstáculo para el departamento de envíos. Swindall afirma que Aptean Southware
carecía de controles y equilibrios, lo que a veces daba lugar a extracciones negativas de inventario. El departamento de envíos de
El departamento de envíos no tenía información sobre devoluciones o notificaciones si un artículo estaba agotado.
Amos afirma que carecía de los datos financieros necesarios para tomar las mejores decisiones.
"Sin datos, no sabes cómo estás actuando ni cómo ajustar tu actuación", afirma.
"Necesitas información para saber dónde estás".
