American Foam & Fabric, ahora AFF|group, es líder en el sector de productos textiles para el mercado posventa, incluidos productos para los sectores de automoción, náutico, minorista y hostelero. La empresa, con 29 años de antigüedad, fabrica productos de posventa que se utilizan para reparar o renovar camiones y coches, como un nuevo techo interior. AFF|group también distribuye artículos de cuero, tela, espuma y vinilo de alta calidad para los sectores de la hostelería y la náutica.
La empresa vende sus productos a distribuidores regionales y locales que envían sus productos blandos, ligeros y a menudo voluminosos a escala nacional a través de su propia flota de camiones, así como de varios transportistas LTL. Compra productos a escala nacional e internacional, con lo que recibe varios centenares de contenedores y camiones al año.
AFF creció constantemente en ventas bajo el mandato de su fundador, que se jubila, y que hizo un gran trabajo construyendo la empresa principalmente a base de trabajo duro e intuición. Antes de la venta, el crecimiento de AFF|groupse había estancado debido a su toma de decisiones centralizada, la falta de información y la ausencia de sistemas y procedimientos formales.
La nueva dirección, encabezada por Ben Leinster, Consejero Delegado, y Mark Smith, Director Financiero, vio un enorme potencial en el negocio ya establecido. Tras haber dirigido anteriormente varias empresas del tamaño de AFF|group, el nuevo equipo sabía que poner en marcha nuevos sistemas, crear procedimientos formales y cambiar la cultura de la empresa podría permitirles duplicar los ingresos sin necesidad de añadir mucho más personal.
En primer lugar, la empresa necesitaba encontrar un sistema financiero mejor. La empresa utilizaba una versión anticuada de Sage para contabilidad, atención al cliente, facturación y entrada de pedidos. "No había módulo de inventario, MRP de fabricación ni creación de puestos de trabajo en el sistema", dice Smith. "Todos los productos se gastaban en el momento de la compra. El inventario se estimaba a final de año, y la empresa utilizaba hojas de cálculo para intentar hacer un seguimiento de los artículos de alta rotación."
Como resultado, todos los datos financieros eran inexactos, el control de inventario era inexistente y la producción era un sistema de fabricación bajo pedido en el que alguien buscaba materiales para fabricar un producto y luego lo enviaba a la puerta.
"Hubo mucho de lo que yo llamo lucha", dice Smith. "Simplemente coger cosas de la estantería y seguir adelante".
Una de las primeras tareas fue saber qué tenía realmente AFF|group en inventario para poder hacer un mejor uso del stock disponible. Por ejemplo, los empleados retiraban productos de las estanterías sin ningún proceso para asegurarse de que el inventario de 2017 se retiraba antes que el de 2019. La nueva dirección sabía que un sistema de código de barras también ayudaría a realizar un mejor seguimiento del inventario, pero también comprendió que necesitaban un mejor sistema financiero para que los datos fluyeran hacia él.
Una de las primeras decisiones fue trasladar la sede de AFF|groupa sus instalaciones de producción de 440.000 pies cuadrados y empezar a instituir procesos y sistemas formales de los que la empresa carecía. Para ello había que crear una nueva cultura basada en los procesos, la automatización y la información. No fue fácil. Los empleados, muchos de ellos fijos, estaban acostumbrados a hacer las cosas a su manera y muchos no estaban familiarizados con los escáneres de códigos de barras ni con los sistemas formales de almacén.