Aunque Phoenix Renovation and Restoration es un contratista general especializado en la restauración de seguros que arregla edificios y propiedades residenciales y comerciales dañados, su verdadero negocio es devolver la esperanza.
"Somos 90% terapeutas y 10% contratistas", dice Brad Heise, Director General. "Nos llaman cuando alguien acaba de pasar su peor día o noche. Estamos disponibles 365 días al año y 24 horas al día. Nuestro equipo tiene que saber escuchar y entender cómo hablar con alguien en un momento difícil."
"Entramos en la casa de alguien", explica. "Suele ser su mayor inversión. Es donde viven sus hijos o es su negocio, uno que quizá empezaron papá y mamá hace 30 años. Ahora los hijos lo supervisan y ha sufrido algún tipo de pérdida importante. Estas situaciones nunca son ideales, y nunca se planifican".
Cuanto más rápido pueda Phoenix Renovation devolver la esperanza, más rápido podrán recuperarse sus clientes del desafortunado suceso o catástrofe al que se hayan enfrentado, afirma.
Además de las reparaciones estructurales derivadas de catástrofes naturales como un tornado o una inundación, esta empresa con sede en Kansas y el centro-oeste de Missouri también se ocupa de la mitigación del agua, la eliminación del moho, la reducción de humos y la limpieza con un equipo a tiempo completo de 50 personas y cientos de subcontratistas.
"Completamos más de 1.000 proyectos al año que van desde unos pocos cientos de dólares a más de 1 millón", dice Eric Hugunin, Director de Operaciones. "Es habitual tener más de 400 proyectos activos y abiertos en distintas fases en un momento dado".
Seguimiento de 1.000 proyectos en papel
La línea de negocio de Phoenix Renovation requiere una gran gestión y coordinación de proyectos. Hacer el trabajo pesado en un proyecto que puede incluir ajustadores y agentes de seguros, administradores de propiedades o propietarios, administradores de instalaciones, municipios, colegios y universidades, distritos escolares estatales y grandes corporaciones, entre otros.
Trabajar en cientos de proyectos a la vez y hacer un seguimiento de todos los proveedores implica prestar atención a los detalles, sólo por la complejidad y el volumen. Anteriormente, Phoenix Renovation utilizaba QuickBooks y hojas de cálculo para gestionar sus operaciones financieras. "Estaba literalmente a punto de explotar", afirma Hugunin.
"Nos basábamos mucho en el papel y teníamos limitaciones de usuarios en QuickBooks porque solo teníamos licencias de 7 u 8 puestos", dice. "Por eso, los gestores de proyectos y el personal sobre el terreno eran muy reactivos en lugar de proactivos. Esto dificultaba que el equipo estuviera siempre de acuerdo. Había muchos procesos empresariales y de gestión de proyectos independientes y aislados de los que no éramos conscientes desde un punto de vista administrativo, lo que causaba confusión."
El cierre del mes tardó más de 45 días
La información no llegaba a tiempo, dice, y podían tardar más de 45 días en cerrar un mes porque tenían que esperar a que llegara la copia de seguridad en papel y a que se introdujeran en el sistema los recibos de las tarjetas de crédito y otros gastos.
"Las frustraciones y la ineficacia se hicieron cada vez más frustrantes para los supervisores de cuentas y AP, porque el 40% de los recibos no llegaban, o llegaba un extracto y la copia de seguridad seguía sobre la mesa de un gestor de proyectos. Pasábamos más tiempo intentando arrear ganado", afirma Hugunin.
"Había muchas cosas que no sabíamos", añade. "Surgieron muchas sorpresas. No es una buena experiencia para nuestros clientes ni para la forma en que queríamos gestionar el negocio. Las hojas de cálculo eran lo que nos mantenía unidos desde el punto de vista financiero."
Phoenix Renovation llegó a un punto en el que utilizaba cinco instancias distintas de QuickBooks. "Cuando llegaba el momento de procesar los extractos, teníamos que hacerlo por separado y luego combinarlos todos en Excel", explica Aasha Cunningham, directora de contabilidad y administración. "Eso consumía mucho tiempo".
CRM, tiempo y activos aislados
La empresa utilizaba un sistema CRM independiente que no funcionaba correctamente a la hora de proporcionar datos fiables al personal de campo. "Teníamos que importar nuevos trabajos o reclamaciones a QuickBooks desde el CRM y el personal de campo no tenía acceso a QuickBooks, lo que creaba dificultades adicionales", afirma. "Dependían en gran medida del equipo de administración, especialmente para los informes financieros de los proyectos que estaban desactualizados cuando los recibían". "
"No me canso de repetir el uso intensivo de Excel en toda la empresa para mantenerlo todo unido", afirma Hugunin. "Dependíamos de informes escaneados o impresos que, cuando se generaban, ya estaban obsoletos. Si la dirección quería hacer un seguimiento con preguntas o ver qué banderas rojas aparecían en un proyecto, los datos ya eran demasiado antiguos para tener algún impacto". Los gestores de proyectos se ocupaban de los aspectos financieros por su cuenta y nos costaba saber en qué nos estábamos equivocando".